Você já ouviu a frase “cultura devora estratégia no café da manhã”? Atribuída a Peter Drucker, essa frase significa que, mesmo com a melhor estratégia do mundo, se a cultura da sua empresa não for forte, você não terá sucesso. Seja porque não têm gestão, seja porque não têm ainda uma cultura clara e vivida.
Cultura tem correlação direta com a performance, é inerentemente difícil de copiar, ajuda as organizações a se adaptarem e, mais importante, ilustra como uma cultura que não seja sã, pode até matar uma empresa (quem não se lembra da história da Enron?).
Segundo a McKinsey, “as empresas no quartil superior de cultura têm um retorno accionista 60% superior do que as medianas e 200% superior às empresas no quartil inferior”
Se existissem dúvidas sobre a importância da cultura para o negócio elas já ficam resolvidas.
Mas há mais razões para cuidar da cultura organizacional, nomeadamente a longevidade das organizações. Edgar Schein, um dos pensadores mais respeitados nessa matéria sugere que “só existe uma cultura duradoura: a cultura do cliente”.
Faz sentido, porque na realidade o cliente é a única razão de existir de uma organização e o melhor garante de que não se perde o foco de uma empresa.
Aliás, Edgar Schein fala que a melhor forma de definir cultura é deixar que as pessoas trabalhem em times diversificados na resolução dos problemas dos clientes.
A maior parte dos processos de definição de cultura são processos internos, construídos tardiamente, com uma abordagem demasiado colaborativa para que saia algo realmente distintivo e quase sempre o cliente não é nem ouvido nesta matéria. Incrível, não é?
ENTÃO COMO PODEMOS CONSTRUIR UMA CULTURA ENGAJADA, EM 2024?
1- Ouça o cliente, não apenas a sua voz interna
Primeira sugestão que faço é que inclua os seus clientes, e equipes diversificadas de pessoas que trabalham intimamente com os seus clientes para identificar os princípios de cultura (você leu certo), não os valores da organização.
Como ilustra o multimilionário Ray Dalio no seu livro Principles, é mais importante sabermos que ideias centrais mais importam às pessoas do que os seus valores. Princípios são idéias e ideais que nascem da razão (na cabeça) e não da emoção (no coração).
Parece indiferente mas não é. Pense bem, a democracia atual assenta em três princípios: a liberdade, a responsabilidade e a fraternidade.
Apesar disso, tem muitos modelos diferentes de democracia na nossa atualidade e cada cidadão é livre de preservar a sua identidade, precisamente por causa deles. No caso das empresas que definem valores e criam “personas” e comportamentos ideais, as pessoas sentem que têm de fazer um papel e de se comportarem de acordo com um modelo pre-definido. É como se houvesse uma forma certa e errada de fazer as coisas. Essa é apenas uma das razões pela qual as pessoas não aderem tão bem à Cultura Organizacional, mas tem mais.
2- Defina os princípios em vez de valores, para definir a sua cultura
Segundo Edgar Schein, a cultura é composta por três níveis com profundidades crescentes:
Artefatos
São os sinais visíveis da cultura da organização (vão desde os posters que tem nas salas de reunião até à arquitectura do espaço de trabalho).
Valores Expostos
São as coisas que a organização fala sobre a sua cultura, incluindo os valores e comportamentos, a visão e a missão declarada.
Pressupostos Subjacentes
São os pressupostos sobre como as pessoas devem trabalhar (vão desde a política de trabalho remoto ou não até à liberdade que as pessoas têm de como escolhem trabalhar).
Esse último nível é o mais importante e o mais difícil de influenciar. Porque quanto mais liberdade você dá para as pessoas, mais confiança e responsabilidade precisa exigir.
3- Responsabilize e ritualize a medição da sua cultura!
Se as pessoas não se sentirem responsáveis pela cultura você não vai poder construir uma organização incrível, então o segredo passa por perguntar (não explicar) às pessoas que comportamentos eles têm que dão vida a esses princípios, no seu contexto de trabalho. Assim você observa a cultura e responsabiliza as pessoas pela cultura.
Outra sugestão que deixo é ritualizar a conversa de Cultura. As empresas têm rotinas e processos regulares de “avaliação” de liderança e performance financeira, mas não têm definidos os rituais de conversa e feedback entre as pessoas sobre “como estamos vivendo a cultura”. Num cliente meu, que construiu cartas de feedback de cultura, o nível de engajamento de cultura passou a ser medido regularmente.
Hoje a cultura organizacional tem de ser sobre como criamos ambiente de aprendizado saudáveis e como fazemos isso em comunhão com os nossos clientes?
Pois como dizia Peter Drucker “Não consegue gerir o que não consegue medir”.
Responsabilize as suas pessoas pela cultura organizacional e meça regularmente.
